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lundi 28 mars 2011

Le consommateur : quels pouvoirs ?

Source : Extraits adaptés de Filser M et Vernette E. (2011), Quels pouvoirs pour le consommateur ? (Editorial), Décisions Marketing, 61, 5-9.
Le marketing cherche à favoriser la rencontre entre une offre émanant d’une entreprise (produits et services marchands ou non marchands) et une demande (consommateur). La prise en compte par le marketing des conditions de l’échange avec le consommateur a considérablement évolué au fil du temps : après avoir considéré l’échange comme un épisode unique (marketing transactionnel), puis comme une source de relation durable avec le consommateur (marketing relationnel), une nouvelle approche émerge depuis une dizaine d’années : le marketing « co-construit ». Cette dernière considère que le marketing a tout à gagner en donnant plus de pouvoirs au consommateur (« empowerment »).

A y regarder de prés, cette approche n’est pas si nouvelle. En effet, dès 1986, Von Hippel avait attiré l’attention des entreprises sur des consommateurs clés, dénommés lead-users. Ces individus sont des anticipateurs de besoins  qui se généraliseront, des mois ou des années après, au reste du marché. En outre, ces personnes ont des idées précises sur les solutions techniques qui permettent de résoudre leur problème. Pour ces deux raisons, le lead-user est une source d’innovation précieuse pour l’entreprise. Au début des années 2000, les expériences menées dans l’entreprise 3M confirment l’intérêt managérial d’associer de tels individus : le chiffre d’affaires prévisionnel moyen sur cinq ans généré par les idées émanant des groupes de lead-users est estimé, en interne, à 146 millions de dollars. Ceci représente un montant 8 fois plus élevé que les ventes prévisionnelles issues des groupes de travail traditionnels. Quantité d’entreprises ont mis en place des programmes réguliers, ou ponctuels, de co-création avec les lead-users. Les domaines sont aussi variés que les sports extrêmes, les logiciels, les jeux pour enfants, l’agro-alimentaire, les boîtes aux lettres, etc. Dans la foulée, certains managers considèrent leurs clients comme des co-communicateurs potentiels. Par exemple, le 3 août 2010, Amazon a lancé un concours s’adressant aux utilisateurs de son e-book, le Kindle. L’objectif ? Réaliser une vidéo commerciale d’une durée de 30 secondes vantant les mérites du produit. Le gagnant a empoché 15 000 dollars. Une question naïve : à combien aurait été facturée la même création publicitaire, si elle avait été réalisée par une agence professionnelle ?
A trop vouloir faire travailler le consommateur à la place du manager, le marketing ne peut éviter la question de la rémunération de la valeur apportée par le client.


Les choix de stratégies marketing de l’entreprise peuvent s’organiser selon un double axe. D’une part, le marketing a la possibilité de négocier le pouvoir avec le consommateur : conservation ou partage ? Ce choix n’est évidemment pas dichotomique, plusieurs ancrages existant sur cet axe. D’autre part, le marketing doit envisager les différentes réponses des consommateurs. Certains segments accepteront, d’autres refuseront la coopération, d’autres encore, privilégieront une vision sociétale de l’échange. En combinant les différentes modalités de chaque axe, quatre quadrants stratégiques (empowerment, influence, engagement et arbitrage) et cinq types de comportement du consommateur apparaissent : coopératif, influenceur, engagé, citoyen et arbitre.


Pouvoir conservé par le marketing ?

L’entreprise détient le pouvoir de fixer les conditions de délivrance de l’offre, via son marketing-mix, souvent orienté vers la maximisation des résultats à court ou moyen terme. La relation peut être de nature transactionnelle ou, si l’on admet une certaine dose de cynisme, relationnelle. Satisfaire le consommateur, certes. Mais, seulement, si c’est très rentable pour l’entreprise. La durée de la relation dépend du potentiel et du pouvoir d’achat du client. Le risque de divorce avec les cibles visées, à plus ou moins long terme,  est réel. 

Le consommateur peut refuser cet état de fait : il s’engage alors dans une lutte active ou passive. De l’action judiciaire, au boycott, au détournement des offres de remboursement, l’auto réduction, la préférence pour les produits issus du commerce équitable, la palette des actions et réactions des consommateurs est large. 
Que le marketing ne s’y méprenne pas : s’il n’est pas prêt ou ne veut partager le pouvoir avec le consommateur, parler d’empowerment, de participation relationnelle, de management des communautés, de relations avec les leaders d’opinion, n’a guère de sens. 
La greffe ne durera, au mieux, que le battement d’ailes d’une mode managériale.

De son côté, le consommateur peut accepter, voire rechercher, une coopération avec l’entreprise, même si le marketing ne le souhaite pas vraiment. En période de crise, les clients tentent de préserver leur pouvoir d’achat. Les possibilités sont multiples : achat direct, hard-discount, soldeurs, etc. Ces consommateurs, malins ou opportunistes, sont à l’affut des meilleurs prix (les comparateurs de prix sur internet répondent à ce type d’attente) ou des « bonnes affaires » (magasins d’usine, soldes privées, dépôt-vente, trocs, petites annonces, etc.). Un autre circuit, illicite celui-ci, propose à ces consommateurs opportunistes des contrefaçons de marques de luxe, de qualité plus ou moins bonne.

Pouvoir partagé avec le consommateur
 ?

Le manager donne volontairement du pouvoir à des clients qui recherchent la coopération. Cette délégation peut être cosmétique ou stratégique. 

Dans le premier cas, l’opération est tactique, marginale, proche d’une opération de relations publiques. C’est un avatar de marketing relationnel : l’important est de faire « quelque chose » avec un petit nombre de consommateurs et de le faire savoir au plus grand nombre. Ces consommateurs actifs sont mis en scène par la communication. Les participants en retirent principalement un sentiment de gratification psychologique, analogue à celui des acteurs des reality-show scénarisés. Etre écouté par l’entreprise, vu et reconnu comme une « star » par son entourage, même si cela ne dure que quelques heures, est plus important qu’une rémunération financière. La création d’une communauté de marque, animée par des community managers, les « grands jeux » et autres concours publicitaires servent de base à un buzz manipulé par le marketing : ambassadeurs de l’image, ces consommateurs sont choyés par la marque. Mais attention à la lassitude, aux effets de modes. 
Au fond, le problème majeur reste le renouvellement et la création d’une surprise permanente, problème analogue à celui rencontré par le marketing expérientiel : comment créer une surprise permanente ? Les coûts deviennent rapidement trop élevés pour l’entreprise, au regard du retour sur investissement. Ainsi, le site  My Nutella The Community a fermé, alors qu’il était considéré comme un précurseur en la matière.

 
Dans le second cas, l’opération d’empowerment s’inscrit dans une réflexion stratégique, engageante pour le marketing. L’idée est bien de mettre au travail ses clients pour les associer, de manière plus ou moins importante, à la réalisation d’une ou plusieurs variables du marketing-mix. La première concerne le produit (ou le service) : génération d’idées, test de concept, réalisation d’un prototype, test d’usage. Nous l’avons vu, les lead-users sont une cible naturelle pour cette stratégie. La seconde concerne la communication : réalisation de vidéo publicitaires, concours de noms de marque, dessins sont les actions les plus connues. Le statut du consommateur oscille entre « consultant bénévole» et « travailleur clandestin ». Tôt ou tard, la rémunération de la valeur créée par le consommateur doit être envisagée, sinon faire l’objet d’un véritable contrat. Cette rémunération n’est pas forcément monétaire. Elle peut être de type promotion personnelle, troc (prêt de matériel, services gratuits, etc.), voire joint-venture (essaimage, aide à la création d’entreprise, etc.). Il appartient au marketing d’être équitable en actes, pas seulement dans le discours. Sinon, qu’il ne vienne pas se plaindre d’être mal aimé ou accusé de manipulation, voire de tricherie...


Le manager peut donner du pouvoir à ses clients, mais ceux-ci ne sont pas forcément prêts à « collaborer ».
L’erreur de bon nombre de manager marketing est de présupposer que le consommateur sera toujours d’accord pour coopérer, si l’entreprise lui en donne la possibilité. Prenons le cas des réseaux sociaux. Il n’est pas évident que la présence d’une entreprise dans Facebook, My Space,Twitter, You Tube ou autre Flickr, soit la bienvenue. A vouloir faire ami-ami avec le consommateur, gare aux mélanges des genres, et aux risques de rejet. 
Le véritable bouche à oreille, spontané, est difficilement contrôlable. 
Il ne faut pas confondre marketing viral et communication interpersonnelle. Dans le premier cas, l’entreprise organise les messages qui sont susceptibles d’être repris, dans le second, c’est bien le consommateur qui maîtrise les contenus. De surcroît, toute communication interpersonnelle peut rapidement dériver vers une rumeur infondée. L’apprenti sorcier-marketeur ne doit pas l’oublier. De même, il est illusoire de vouloir « acheter » la bienveillance des leaders d’opinion. Par définition, ce qui fonde le pouvoir d’influence d’un leader, c’est son expertise perçue dans une catégorie de produit ou de service. Mais c’est aussi son intégrité. Autrement dit, un leader ne doit pas être perçu comme un ambassadeur de la marque, un « vendu ». 
Un leader doit pouvoir revendiquer son autonomie vis-à-vis de la marque : s’il l’a conseille à son entourage, c’est simplement parce qu’il pense qu’elle le vaut bien..
Il ne faut pas confondre, la célébrité qui vante un produit dans une publicité avec le véritable leader qui recommande spontanément la marque. Cela ne signifie pas que la marque doit ignorer ce segment des leaders. Bien au contraire, il est possible de toucher cette cible, par le développement d'un plan média dédié.


(...)

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